Татьяна Бородавкина: ИИ не сможет взять на себя ответственность за бизнес

Искусственный интеллект уже сейчас способен полностью закрывать рутинные задачи: от обработки больших объемов данных до расчетов финансовых моделей. Как корпоративное управление меняется под воздействием новых технологий, как сделать из нейросети надежного помощника компании и какие решения ИИ никогда не сможет принять, рассказала финансовый эксперт Татьяна Бородавкина.

Заменить руки, но не мозг

По ее словам, сегодня большим языковым моделям компании уже доверяют биллинг, сверки, базовый комплаенс и обработку входящих счетов. Кроме того, ИИ можно привлекать к исследованию нюансов налогового законодательства, расчетам финансовых моделей и сценарному прогнозированию. Бородавкина убеждена, что этот тренд будет усиливаться и со временем станет такой же привычной частью офисной работы, как использование Excel.

«Важно не переоценивать автономность: даже там, где ИИ берёт задачу, функция контроля и интерпретации остается за человеком. ИИ может заменить руки, но пока не способен полностью заменить мозг человека и навыки коммуникации», — отметила эксперт.

Именно навыки коммуникации не позволят «белым воротничкам» лишиться работы, убеждена Татьяна Бородавкина. Она напомнила, что многим знакомо раздражение от попыток решить вопрос со службой поддержки, получая однотипные ответы от бота, и подчеркнула, что в общении с командой, руководством или инвесторами люди должны говорить с людьми.

«Наша эмпатия, манера доносить сложные вопросы, особенности речи создают особый микроклимат и доверие, которое недоступно ИИ», — отметила эксперт.

По словам Татьяны, человек также незаменим там, где решения нужно принимать в условиях неопределенности, конфликта интересов и неполной информации: искусственный интеллект может помочь собрать данные и оцифровать сценарии, но не возьмет на себя ответственность за результат. 

Архитектура управления

Главный эффект от внедрения ИИ в финансовую функцию компании, по мнению Бородавкиной, заключается в повышении качества и скорости управленческих решений. Если обработка данных занимает пару часов вместо недели работы, финансовый директор и совет директоров получают возможность реагировать на ситуацию в моменте, а не строить планы на основе устаревшей информации.

Вторым важным эффектом эксперт называет снижение операционных рисков за счет уменьшения вероятности человеческих ошибок в рутинных задачах: опечаток, ошибок в формулах. Однако, уточняет она, этот эффект достигается только при правильной настройке задач для ИИ и обязательном контроле выходных данных. Без человеческой логики и организации контрольных точек технология может, по ее словам, «просто добавить хаоса». Поэтому правильная архитектура корпоративного управления становится еще более актуальной в эпоху нейросетей. Хотя часть компаний совершает серьезные ошибки при ее создании.

Так, по ее наблюдениям эксперта, наиболее болезненные оплошности в этой сфере чаще всего происходят на этапе перехода из статуса «компании основателя» в статус «компании-корпорации». То есть при переходе от стартапа к фазе уверенного роста и масштабирования.

В небольшом бизнесе многое строится на личных договоренностях и непосредственном знании дела. Эта модель работает, пока команда видит и чувствует друг друга. Однако по мере роста компании, экспансии на международные рынки, возможность согласовывать все «на словах» исчезает. Если этот переходный этап не сопровождается внедрением внутренних бизнес-процессов, в компании возникают «серые зоны», где снижается управляемость и растут риски злоупотреблений.

Что касается построения самой системы корпоративного управления, эксперт советует отталкиваться от задач бизнеса, а не от формальных шаблонов: сначала нужно определить цели компании и тип решений, которые предстоит принимать (об инвестициях, кредитовании, выходе на новые рынки, выборе поставщиков) и только затем выстраивать под эти задачи нужные службы и процессы.

По мнению Татьяны Бородавкиной, избыточная демократичность и спонтанность решений гарантированно ведут к хаосу и рискам, тогда как чрезмерная бюрократия в согласовании оборачивается несвоевременностью решений или попытками сотрудников обходить процесс.

При построении системы управления, добавила эксперт, важно заранее учитывать возможные конфликты ролей и субординации. Например, между генеральным и финансовым директорами, а также между основателями компании. Для достаточно крупного бизнеса она также рекомендует рассмотреть введение позиции независимого директора в совете директоров — это дает дополнительную экспертизу, свежий взгляд на внутренние процессы и повышает прозрачность принятия решений.