На фоне бурного возрождения отечественного ВПК особенно остро даёт о себе знать дефицит квалифицированных кадров. И рабочих, и инженерных, и, главное, руководящих. Игорь Невирович, не первое десятилетие работающий на руководящих должностях в отечественном судостроении, о том, что такое кадровый голод, знает не понаслышке.
Особенно остро перед Игорем Станиславовичем проблема нехватки квалифицированных кадров встала в середине 2000-х, когда ему предложили занять пост генерального директора только что созданного ОАО «СпецМаш». «Тогда в отрасли начался подъём, начали увеличиваться объёмы работ, стали расширять круг привлекаемых специалистов. И тут выяснилось, что мы не только множество предприятий развалили, но и растеряли кадры. В результате, нам на «СпецМаше» пришлось по крупицам собирать специалистов. Ну, теперь ещё и сами, конечно, воспитываем. Так многие вынуждены делать – самостоятельно воспитывать кадры, подтягивать молодёжь».
Вообще молодёжь гендиректор «СпецМаша» хвалит и очень на неё рассчитывает. «У нас отличный потенциал. И обучение, в целом, правильно поставлено. Я сам хожу постоянно с друзьями в вузы, разговариваю в Корабелке, в Военмехе, агитирую молодых ребят поработать. Хорошие ребята, очень грамотные, и намного развитее нас. Только вот нет сейчас былого энтузиазма, чтоб, например, выезжать на расположенные на Крайнем Севере базы - романтики зачастую хватает на первые два-три года. Поэтому надо создать им условия для работы. Их надо заинтересовать».
Помимо молодёжи сейчас коллектив предприятия формируют с одной стороны бывшие военные, которые хорошо знают эксплуатационные характеристики оборудования и понимают требования и особенности военной приёмки, именно с точки зрения заказчика, а с другой - специалисты, имеющие опыт богатейший опыт работы в отрасли и потому хорошо знающие возможности и специфику ВПК. Своими кадрами на предприятии по праву гордятся и не скрывают, что после проведения пуско-наладочных и гарантийных работы на территории заказчика некоторые часто сотрудники получают предложения о работе на ведущих предприятиях отрасли.
Создать такой коллектив «СпецМашу» было непросто – большинство квалифицированных кадров уже жило пенсионными заботами: кого не уволили, те сами уволились с бесперспективных заводов и верфей. Вытащить таких специалистов на работу в мегаполис было просто невозможно, поэтому во многом пришлось локализовать производство там, где были кадры. «Вот у нас заготовительный и сборочный участки, участок гидравлики, электроучасток, складское помещение – в Кронштадте. А станочное производство - в Ленобласти. А причина проста – в малых городах квалифицированные кадры не разбежались, потому что им просто некуда было бежать».
За этим «некуда было бежать» зачастую стоят настоящие человеческие трагедии. «На некоторых предприятиях в период безденежья людей сокращали сотнями - вспоминает Игорь Станиславович. - А куда им идти? Особенно трудно было людям старшего поколения, которые по несколько десятков лет отработали на одном месте, у которых вся жизнь была связана с конкретной специальностью, конкретным предприятием. У нас много специалистов работает, которые в свое время попали под сокращения или сами ушли из-за финансовых проблем. Конечно, мы их привлекли, это же бесценные кадры с бешеным опытом».
В малых городах дела обстояли еще хуже, чем в Петербурге. После развала родного предприятия люди вообще не могли найти работу по специальности. «Сейчас мы развиваем свою производственную площадку в Ленобласти, привлекаем кадры, которые там остались: опытные специалисты счастливы, потому что работа есть. Притом что зарплаты у них – в два раза меньше, чем в городе, то есть для нас это и экономически оправдано».
Впрочем, кадровая ситуация всё равно остаётся тяжёлой. По мнению Невировича кадры по-прежнему нужны. Едва ли не основной проблемой, как, в общем, и в целом по стране, остаётся демографический разрыв. Например, главному инженеру «СпецМаша» 76 лет (из них 20 он занимал пост главного технолога Адмиралтейских верфей). Главному технологу –75 лет. А те, кому уже сейчас можно было бы «сдать дела», пока только учатся – слишком молоды. Этот разрыв создаёт сложности не только при поиске квалифицированных рабочих или инженерных кадров, но и, главное, при назначении руководителей предприятий. А это уже бьёт по отрасли в целом.
«Основная проблема отрасли сейчас в том, что руководителями назначают слишком молодых, - уверен Игорь Невирович. - И дело даже не в молодости как таковой, а в отсутствии у них жизненно-производственного опыта. Он хоть 100 раз может быть умным и грамотным, но большим производственным коллективом он не сможет руководить. Производство – это, прежде всего, опыт работы с людьми, с рабочим классом. Через эти отношения надо пройти, рабочие – своеобразная каста, со своим поведением, со своим менталитетом, со своим образом жизни, со своим пониманием того, как надо жить. А он понатыкает везде видеокамер и думает, что из своего нового кабинета со сплит-системой и секретаршей контролирует рабочих».
На «Спецмаше» трудится больше 180 человек и каждого гендиректор знает в лицо, каждого принимал в своё время на работу, с каждым беседовал лично. «Руководство предприятием - это же большая ответственность, - рассуждает Игорь Станиславович. - Не перед собой, а перед людьми, с которыми я работаю. Ты отвечаешь за них. Я не хвастаюсь, но за 10 лет нашей работы на нашем предприятии мы ни разу не задерживали выплаты. И чем можем, мы всегда помогаем».
Но чтоб почувствовать эту ответственность, чтобы понимать, что происходит на производстве и у людей, надо начинать с азов, поработать на предприятии не год, не два и даже не 10 лет. «Проблема ещё и в том, что на многие руководящие кадры сейчас, к сожалению, назначают людей, так сказать, посторонних. При этом о нём и не скажешь, что он плохой - просто не понимает, что надо делать. У него хорошие взаимоотношения с банками, с московской элитой. Да, у них все красиво, но производства он не знает. Не понимает, что это такое. Пусть он хороший менеджер, но какой в этом прок, если руководитель не может понять разницу между болтом и гайкой? О чем с ним можно говорить? О стоимости? Как уменьшить расходы? Ну, это можно. А о сроках? О материалах? О возможности изготовления? Об оснащении технологических процессов самим предприятием? – возмущается Невирович. – Вот так и получается. Я, конечно, могу судить только о тех предприятиях, с которыми мы работаем – судостроительных и общего машиностроения. Вроде, на предприятии всё хорошо - развиваются, модернизируются, - но из-за низкого уровня руководителей, отсутствия опыта работы, требовательности —оно просто гибнет.
«Я часто бываю в Москве, на различных совещаниях, конференциях – там ведь много народу собирается. И в перерывах, в курилке, как начнёшь говорить с кем-нибудь из этих менеджеров, как они себя называют, так лучше бы не начинал. Ведь они такие объекты возглавляют! Крупнейшие предприятия! А ответственности и понимания – ноль. Ведь натуральным же вредительством занимаются. Себе вредят в первую очередь, людям своим вредят, государству, наконец. Ведь если на предприятии люди плохо работают, кому от этого хуже?», - задаётся риторическим вопросом гендиректор «СпецМаша».
По его мнению, преодолеть демографический разрыв и, соответственно, проблему неопытности руководящих кадров можно было бы назначая к молодому руководителю помощником и советчиком более опытного товарища, а то и не одного. Ещё один способ выявить действительно достойные кадры – выборы. «Это моё мнение. Коллектив должен давать кандидатуру на рассмотрение, а наверху уже пусть выбирают из предложенных коллективом, - рассуждает Невирович. - По крайней мере, на государственных предприятиях это точно могло бы принести пользу».
В своих размышлениях Игорь Станиславович часто обращается к опыту СССР, он уверен, что в том, что касается воспитания кадров - и рабочих, и руководящих - там есть чему поучиться. По его словам, руководителя старой, ещё с советской закалки всегда легко распознать на любом совещании, даже не глядя на него – просто по интонации, по тому, как грамотно, «не закатывая глаза и не давая пустых обещаний», он себя ведёт. «Я не обольщаюсь по поводу этого периода нашей истории, но что касается производственной дисциплины, подбора кадров, того, как эти кадры выдвигались, назначались, как воспитывались – во всём была продуманность и забота о людях и производстве, о результате. Руководитель должен, прежде всего, понимать, что делает это предприятие, что именно производит. Во-вторых, я уверен, руководитель должен быть требовательным. И такая кадровая школа у нас при Советском Союзе была. Раньше умели растить кадры. Сейчас уже начинают приходить к пониманию важности системного подхода в этом вопросе. Но пока ситуация в лучшую сторону не сильно меняется. Что ж, поживём, увидим».
Как вести себя на корпоративе? 8 советов бизнес-консультанта 
Корпорация Х приглашает на работу... 
Эгоисты или активисты? Молодёжь любит родителей и боится ответственности